13 Eylül 2008 Cumartesi

TUBİTAK ARGE PROJE MÜHENDİSLİĞİ



TUBİTAK AR-GE PROJE MÜHENDİSLİK HİZMETİ DESTEĞİ VERİYORUZ.

1. KOBİ'LER İÇİN AR-GE BAŞLANGIÇ DESTEK PROGRAMI

Programın amacı nedir?

KOBİ()'ler için Ar-Ge Başlangıç Destek Programı, KOBİ'leri Ar-Ge projesi yaptırmaya özendirmek için bu firmalar tarafından sunulan ilk iki projenin geri ödemesiz olarak desteklenmesi amacıyla hazırlanmıştır.

Program başvuru koşulları nelerdir?

Programa başvuran firmalar 18.11.2005 Tarih ve 25997 sayılı Resmi Gazetede yayımlanan " Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletmelerin Tanımı, Nitelikleri ve Sınıflandırılması Hakkında Yönetmelik"'teki KOBİ şartlarını taşıması gerekmektedir. Ayrıca firmanın daha önceden TÜBİTAK Sanayi Ar-Ge desteklerinden hiç faydalanmamış ya da en fazla bir projesinin destek almış olması gerekmektedir. Fimanın bu programa başvurmadan önce TÜBİTAK tarafından bir projesi desteklenmiş ise, bu programda en fazla bir projesi desteklenebilmektedir.

Programda sağlanan desteğin oranı nedir?

Desteklenmesine karar verilen Ar-Ge projeleri giderlerine uygulanan destek oranı %75'dir.

Programda uygulanan proje destek süresi ne kadardır?

Destekleme süresi proje bazında en çok 18 aydır. "KOBİ Ar-Ge Başlangıç Destek Programı Uygulama Esasları"nın 67 inci maddesine göre geçici durdurma süresi bu süreye dahil değildir. Faturaların proje süresi içinde kalması koşuluyla, bu süreyi takip eden 6 aylık dönem içinde yapılan ödemeler, son dönemin destekleme oranı ile desteklenir.

Programa ne zaman başvurulabilir?

Programa başvuru zamanı için bir sınırlama yoktur. Fiilen başlatılmış bir proje için de başvuru yapılabilir. Destek kararı verilen projelerde, başvurunun yapıldığı tarihten en fazla üç ay öncesine kadar olan harcamalar kabul edilir. Bu durumda proje destek başlangıç tarihi, başvuru tarihinden üç ay önceki ayın ilk günü olarak alınır.

Program başvurusunda proje bütçesi ne kadar olabilir?

Projelerin bütçesi 400.000 YTL ile sınırlandırılmıştır.

Programda hangi giderler desteklenecektir?
Programda aşağıdaki harcamalar kabul edilir:
a) Personel giderleri.
b) Proje personeline ve varsa danışmanlara ait seyahat giderleri.
c) Alet, teçhizat, yazılım ve yayın alım giderleri;
d) Yurtiçi ve yurtdışı danışmanlık hizmeti ve diğer hizmet alım giderleri.
e) Ülke içindeki üniversiteler, TÜBİTAK'a bağlı Ar-Ge birimleri, özel sektör Ar-Ge kuruluşları ve benzeri Ar-Ge kurum ve kuruluşlarına yaptırılan Ar-Ge hizmet giderleri.
f) Proje çıktısı ürün ile ilgili olarak Türk Patent Enstitüsü'nden alınacak patent tescili, faydalı model tescili ve endüstriyel tasarım tescil giderleri destek kapsamındadır. Türk Patent Enstitüsü'nden alınacak tescil işlemine aracılık eden gerçek ve tüzel kişi ve kuruluşların danışmanlık ve hizmet giderleri de bu kapsamda değerlendirilir.
g) Malzeme ve sarf giderleri.
h) AGY101 ve AGY301 Proje Hazırlama ve Hazırlatma Giderleri İle Yeminli Mali Müşavir Giderleri. "KOBİ Ar-Ge Başlangıç Destek Programı Uygulama Esasları"nın 11 inci maddesine göre desteklenir.

Programda hangi giderler desteklenmeyecektir?

Katma değer vergisi, her türlü kar, fırsat maliyeti, sermaye kullanım maliyeti, amortismanlar, depozitolar, avans ödemeleri, dağıtım, pazarlama ve reklam giderleri, coğrafi işaret ve marka tescil giderleri, muhasebe, sekreterlik ve benzeri idari giderler, brüt ücretin yanında teşvik, motivasyon ve benzeri prim giderleri, personele nakdi ya da ayni olarak verilen yemek ve ulaşım giderleri, sosyal yardımlaşma vakıf ödentileri, seyahatlerde ulaşım ve konaklama dışındaki giderler, taksi, metro ve benzeri ulaşım giderleri, yakıt giderleri, büro makineleri, ısıtma, aydınlatma için yapılan masraflar, ofis, depo, stand, ve benzeri kiralar, inşaat ve tesisat giderleri ve kırtasiye giderleri desteklenmez. Proje çıktısı ürün ile ilgili olarak Türk Patent Enstitüsü dışında USA Patent Ofisi ve Avrupa Birliği Patent Ofisi gibi yurt dışından alınacak patent, faydalı model ve endüstriyel tasarım tescili ile ilgili giderler destek kapsamı dışındadır.
Projede planlanan Ar-Ge aşamalarından (Kavram Geliştirme, Teknolojik/Teknik ve Ekonomik Yapılabilirlik Etüdü, Geliştirilen Kavramdan Tasarıma Geçiş Sürecinde Yer Alan Laboratuvar Çalışmaları v.b. Çalışmalar, Tasarım, Tasarım Geliştirme ve Doğrulama Çalışmaları, Prototip Üretimi, Pilot Tesisin Kurulması, Deneme Üretimi ve Tip Testlerinin Yapılması, Satış Sonrasında Ürün Tasarımından Kaynaklanan Sorunların Çözümü Faaliyetleri) kapsananlar belirtilmeli ve belirtilenlerle ilgili kısa açıklamalar yazılmalıdır.

YENİLİKÇİ VE ÖZGÜN YÖNLERİ

Projenin yenilikçi ve özgün yönlerinin irdelenebilmesine yönelik hazırlanan bu bölümde değerlendiricilere önemli bir bilgi kaynağı sağlaması amaçlanmıştır.

Aşağıda verilen yenilik tanım ve sınıflandırmasındaki açıklamaları dikkate alarak; ürün/sürecin belirtilen tanımlardan hangisi içinde yer aldığı belirtilmeli, proje faaliyetleri bitiminde beklenen ürün/süreç özellikleri ve pazardaki benzerleri ile (firma içinde veya yurt içinde/dışında) karşılaştırmaları tablo haline getirilerek açıklanmalıdır. Ayrıca önerilen ürün/süreç yeniliği ile doldurulacak teknolojik boşluklar, karşılanması istenen pazar talepleri belirtilmeli ve proje çıktısını benzerlerinden ayıran üstün yönler vurgulanmalıdır.

Yenilik Tanımları

Yenilik: Bir fikri, satılabilir, yeni ya da geliştirilmiş bir ürün veya mal ve hizmet üretiminde kullanılan yeni ya da geliştirilmiş bir yöntem haline dönüştürmeyi; estetik alana yönelik değişiklikler ile ürünün yapı, nitelik ya da performansını teknik açıdan değiştirmeyen görünüm farklılıklarından ibaret basit değişiklikler hariç teknolojik yenilik yapma ya da yaratma süreci, bir dizi bilimsel, teknolojik/teknik, mali ve ticari etkinliği ifade eder.

Üründe yenilik: Teknolojik açıdan yeni ürün, önceki ürün kuşağıyla karşılaştırıldığında malzemesi, parçaları ve yerine getirdiği işlevler açısından öze ilişkin teknolojik farklar gösteren bir ürünü ifade eder.

Üretim yöntemlerinde yenilik: Geleneksel üretim tesislerinde üretilemeyen, yeni ya da geliştirilmiş ürünlerin üretilmesinde veya halen üretilmekte olan ürünlerin yeni tekniklerle üretilmesinde kullanılan yöntemi ifade eder.

Yenilik Sınıflandırması

Ürün Yeniliği

Firmada Mevcut Bir Ürünün Yeni Modellerinin Geliştirilmesi (temel bir üründe yapılan değişikliklerle yeni ürünler geliştirilmesi veya mevcut bir ürünün yeni bir alana uygulanması için yapılan uyum çalışmaları)
Firma İçin Yeni Bir Ürün Geliştirilmesi (benzerleri pazarda veya sektörde mevcut olup firmanın ürün ailesinde olmayan bir ürünün geliştirilmesi)
Firma İçin Yeni Bir Ürün Platformu Geliştirilmesi (kendisinden yeni modellerin türetilebileceği temel bir ürünün geliştirilmesi)
Ülke İçin Yeni Bir Ürün Geliştirilmesi
Dünya İçin Yeni Bir Ürün Geliştirilmesi (yeni bir fikir odağında dünya pazarlarında olmayan bir ürünün geliştirilmesi)

Süreç Yeniliği

Maliyet Düşürücü veya Standart/Kalite Yükseltici Sonuçların Elde Edilmesi Amacıyla Yeni Tekniklerin Geliştirilerek Uygulanması

Üretimle İlgili Olarak Yeni Bir Yöntem veya Teknoloji Geliştirilmesi


www.consulturk.net
ARGE PROJE MÜHENDİSLİĞİ

Cahit Günaydın-İNOVASYON STRATEJİLERİ



TEKNOLOJİ VE ARGE YÖNETİMİNDE İNOVASYON STRATEJİLERİ

SEMİNER-WORKSHOP AMACI:

İNOVASYON ; iş fikirlerinin kurum için katma değer yaratma sürecidir.

Bu süreç arge ve teknoloji yönetimine entegre edilen inovasyon stratejileri ile desteklenmez ise fikir tohumları çiçek açamaz ve meyve veremez.

Dünyada ve ülkemİZDE İNOVATİF ŞİRKET örnekleri ile şirketinizde " inovasyon strateji" lerinize destek olunması amaçlanmaktadır.

SEMİNER KAPSAMI
1-İnovatif bir fikrin doğuşu
2-İnovasyon çeşitleri-( ürün,süreç)
3-İnovasyon tipleri-( artan,radikal,süreç)
4-İnovasyon süreci
5-Dünya ve ülkemizde inovatif şirketlerin sırları
6-Arge yöentiminde başarı ve başarısızlıklar
7-Kurumsal inovasyon organizasyonu
8-İnovasyon stratejileri ( saldırgan,savunmacı,taklit,gelenekçi,fırsatçı)
9-Teknoloji yönetiminde inovasyon
10-Ürün ve proses inovasyonu
11-inovasyon yeteneği nasıl geliştirilir
12-inovasyon chek-up

SEMİNER teori, pratik örnekler ve inovatif uygulmalar ile desteklenecektir.

7 Eylül 2008 Pazar

SATINALMA VE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

SATINALMA ve TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

AMAÇ: Küresel rekabetin satınalma süreçlerinde etkin olması " para satınalırken kazanılır" söyleminin genelleşmesine yol açtı.Süreç yönetimi odaklı satınalma sttateji ve politikalarının geliştirilerek verimliliğinin artması ve malzeme hareketinden, stoklara maliyeti düşürecek tekniklerin öğrenilmesi bu seminerde amaçlanmaktadır.
iş hayatından case study ile desteklenen ve grup çalışması ile bilgilerin pekiştirilmesi katılımcıların bakış açılarına yeni açılımlar kazandıracaktır.

süre: 2 gün

hedef kitle: staınlma sürecinde yer alan persoenl ve yöneticiler


Eğitimin İçeriği:

Satın almanın işletme içindeki rolü ve amaçları

Satın almanın stratejisi ve politikaları.

Gelişen dünya ekonomisinde satın alma fonksiyonundaki yeni eğilimler, gelecekteki satın almacı profili nasıl olacaktır?

Temel satın alma süreci.

Satın alma sürecinde evrak, işlem ve iş akışı.

Satın almanın lojistik ile ilişkileri.

Stok maliyetine giriş.

Stok maliyetleri sorumluluğunun tanımlanması.

Satın almada bilgisayardan yararlanma. İşletim programlarının satın alma ile ilişkileri.

Satın almanın organizasyon içindeki yeri. Çeşitli organizasyon uygulamaları.

Satın alma bölümünün organizasyonu.

Satın almanın kalite sorumluluğu.

Tedarikçi çeşitleri.

Tek satıcı. Tek satıcı konumunda satın alma yaklaşımları.

Çok satıcı. Çok satıcı konumunda olası yaklaşımlar.

Satın alma yapan işletmenin satın alma anlayışına göre tedarikçilerin konumları.

Malzeme bazında tek tedarikçi ile çalışan işletmeler. Toyota çalışma modeli. Bu tür çalışmayı gerektiren nedenler ve çalışmada uygulanabilir olası teknikler.

Malzeme bazında çok tedarikçi ile çalışan işletmeler. Bu tür çalışmayı gerektiren nedenler ve çalışmada uygulanabilir olası teknikler.

Tedarikçi ilişkileri ve değerlemesi.

Tedarikçilerle hasım ilişkisi. Hasım ilişkisinin olası sonuçları.

Tedarikçilerle işbirliği ilişkisi ve çıkar birlikteliği ve olası sonuçları.

Tedarikçilerle nötr ilişkiler ve olası sonuçları.



Tedarikçi seçimi.

Tedarikçi değerlendirmesinde karne uygulaması.

Tedarikçi karnelerinde veri oluşturulması.

Tedarikçi seçiminde kullanılacak olan olası standart yöntemler.

Tedarikçi karnesi ve stok yönetimi

Satın alma mesleğinde profesyonellik ve etik ilkeler

Satın almacının inisiyatif kullanımı. İnisiyatif kullanımını engelleyebilecek olan faktörler.

Malzeme yönetimi ve planlama işbirliği.

Satın alma planlaması ve satın almanın stok yönetimi konusundaki sorumluluğu.

Satın alma bütçesi. Başarılı bir bütçe hazırlamaya yönelik yaklaşımlar. Projeksiyon yapılabilirliğin önemi.

Yüksek enflasyon ortamında bütçe hazırlanması önündeki engeller.

Kararsız talep durumunda bütçe hazırlanmasının önündeki engeller.

Yeni eğilimler; sabit olduğu varsayılan değerlerle değişken bir bütçe hazırlama mantığı ve kolay projeksiyon yapabilme avantajları.

Bütçe yapılabilmesinin temel çıkış noktası : bütçe verilecek olan hedeflere göre hazırlanmalıdır.

Satın alma performansının ölçümü.

Performans ölçümünde çeşitli kriter yaklaşımları

Hangi kriter doğru olabilir?

Satın almada maliyet düşürme yöntemler.

Stok maliyetlerinde düşüm satın almacının maliyet düşürme önceliği olabilir mi?

Stok maliyeti düşürme çalışmalarında satın almanın olası kuvvetli katkıları.

Satın almada toplam kalite yönetimi.

Satın almada takım çalışması ve işletme içinde satın almanın takım gibi çalışacağı diğer departmanlar ve iş birliği esasları.

23 Ağustos 2007 Perşembe

ALTI SİGMA SİSTEM MÜHENDİSLİĞİ






ALTI SIGMA SİSTEM MÜHENDİSLİĞİ

Six Sigma bugün dünyanın birçok ülkesinde sayısız şirket tarafından uygulanan bir sistemdir.

Bu sistemin birçok farklı uygulama şekli olmakla beraber, tüm bu farklı yaklaşımlarda başarıyı sağlayan ortak birkaç kritik faktör bulunmaktadır.

Bunlar,böyle bir çalışmanın doğuracağı değişimin planlanması, şirket liderlik kadrolarının bu değişime hazırlanması, bu değişimin hareketinin altyapısının oluşturulması ve değişimi kalıcı ve kurumsal kılacak tedbirlerin alınmasıdır.

Tüm bu kritik faktörler bir araya geldiğinde Six Sigma çalışması çok başarılı sonuçlar vermektedir.

rota , Six Sigma System Engineering -SSSE- ismini verdiği paketle yukarda bahsedilen vizyon ile şirketlerde kalıcı bir mekanizma kurmayı ve şirketlerin operasyonel mükemmellik amacına ulaşmalarını hedeflemektedir.

Bu paket içerisinde yer alan hizmetler ve işbirliği yaptığı tecrübeli six sigma koçu H.Cahit Günaydın tarafından hazırlanmış ve Prof.Dr. Erkan Işığıçok tarafından akademik destek verilmiştir.


A- LİDER VE ALT YAPININ
HAZIRLANMASI SÜRDÜRÜLMESİ:
B- EĞİTİMLER VE DESTEK:

-Hazırlık, Değerlendirme ve Planlama Çalışmaları
-üst Yönetici 6 sigma temel bilinçlerdirme Eğitimi
-Projelerin ve Kuşaklar’ın Seçilmesi
-Kara Kuşak ve Yeşil Kuşak Eğitimi
-Alt yapının kurulması
-Yeşil kuşak ve kara kuşak proje desteği
-Yayılım ve Yaygınlaştırma
-Çalışanların bilinçlendirilmesi
-Değişim liderliği yönetimi
-Süreç yönetim Eğitimi
-Ödüllendirme sistemi
-Proje Yönetimi Eğitimi

Prof. Dr. Erkan Işığıçok
Öğretim Üyesi

1987 Uludağ Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Ekonometri Bölümünü den mezun oldu. Aynı yıl, mezun olduğu bölüme Araştırma Görevlisi olarak girdi.1989’da ‘Gelir Eşitsizlik Ölçüleri ve Türkiye’de Gelir Dağılımı’ adlı tez ile Yüksek Lisans ve 1993’te ‘Değişkenler Arasındaki İlişkilerin Araştırılmasında Nedensellik Testleri ve Bir Uygulama Denemesi’ adlı tez ile Doktora eğitimini tamamladı.1993’te Ekonometri Bölümü İstatistik Anabilim Dalı’nda Yardımcı Doçentliğe atandı.1994 – 1996 döneminde Ekonometri Bölüm Başkan Yardımcılığı, 1996 – 2000 döneminde İ.İ.B.F. Dekan Yardımcılığı ve Mayıs 2001 – Nisan 2002 döneminde Bursa Nilüfer Belediyesi Bilgisayar ve İstatistik Danışmanlığı görevlerini yaptı.1.Ulusal Girişimcilik Kongresi ( 2004 ) için BTSO’ya, ‘Girişimci Güven Endeksi ’ adlı bir rapor hazırladı.
Bursa iş dünyasına yönelik yayınlanan Ekohaber gazetesinde de yazılar yazan IŞIÇOK; ağırlıklı olarak Gelir Eşitsizlik Ölçüleri, Zaman Serileri Çözümlemesi,İstatistiksel Kalite Kontrol, Olasılık ve Şans Oyunları,Uygulamalı Araştırma Teknikleri,Ölçme ve Anket Değerlendirme,İnsan Beyin Göçü konularında çalışmaktadır.Halen Uludağ Üniversitesi İ.İ.B.F.Ekonometri Bölümü İstatistik Anabilim Dalı Öğretim Üyesidir.

HÜSEYİN CAHİT GÜNAYDIN
Six Sigma Koçu www.consulturk.net

İstanbul Teknik Üniversitesi Makine Fakültesi mezunu olan danışmanımız işletme yönetimi ve lead auditor sertifika programını tamamladı. Otomotiv sektöründe orta ve üst kademe yönetici olarak görev yaptı.
TOSYOV mütevelli heyet üyesi olarak makro AB gelişim projeleri, TTGV teknoloji danışmanı olarak ARGE projelerini yürütmek de olup, KALDER-MAS kalite ödül değerlendiriciliği TMMOB kalite komisyonu üyeliği, LİONS kulüp amirliği, UBS VAKFI Yönetim Kurulu üyeliği gibi görevler ile sivil toplum kuruluşlarında çalışmayı misyon edinmiştir.
Türkiye Kurumsal Yönetim Derneğine üye olan C.Günaydın’ın Dünya Gazetesi, BT-Haber , Mühendis ve Makine, Family Business ve Kobiefor dergisinde stratejik yönetim ve kurumsallaşma konularında çeşitli makaleleri yayınlanmıştır.

Six Sigma (Altı Sigma) nedir ve Şirketler Niye İhtiyaç duyar ?


• Genel olarak bakıldığında şirketler Six Sigma’yı (Altı Sigma'yı) ürün ve süreçlerdeki değişkenliği azaltmak için kullanırlar.
Six Sigma (Altı Sigma) projelerinin net etkisi daha az hata, daha kısa çevrim süreleri, artan kapasite ve çıktı, düşük maliyet, yüksek gelir ve azalan sermaye yatırımları olacaktır.
• En basit anlatımla Six Sigma (Altı Sigma) , yöneticilerin süreçleri iyileştirmeye ve mükemmele en yakın hale getirmeye odaklanmalarına yardım eden disiplinli bir karar verme yaklaşımıdır.
• Geleneksel kalite yaklaşımı hataları bulmaya ve gidermeye çalışırken Six Sigma (Altı Sigma), süreci en baştan düşünerek ve gerekiyorsa yaratarak hataların bir daha asla ortaya çıkmamalarını sağlayacak somut metodlar sunar.
• Six Sigma (Altı Sigma) sistematik ve kararlı şekilde, liderlik desteği ve gücü ile birlikte, uygulandığında, kısa dönemde karlılık ve uzun dönemde de yatırımlar için yüksek miktarlarda nakit yaratacaktır.
• “Six Sigma” (Altı Sigma) terimi bir süreçteki hata sayısını anlatır. Six Sigma (Altı Sigma) uygulayanlar, hataları sistematik bir şekilde ortadan kaldırarak mümkün olduğu kadar “sıfır hata”yı yaklaşmaya çalışırlar.


Six Sigma sistem mühendisliği Bir yönetim sistemi olarak çok güçlü bir liderlik desteği ve sağlam bir altyapı kurularak uygulanan Six Sigma (Altı Sigma) metodolojisinin kalbinde DMAIC proje süreci yatar.
DMAIC, Six Sigma’da (Altı Sigma'da) bir proje yaparken adım adım izlenen Tanımlama, Ölçme, Analiz, İyileştirme ve Kontrol aşamalarının ingilizce karşılıklarının baş harflerinden oluşmaktadır.
Six Sigma (Altı Sigma), proje seviyesinde DMAIC metodunu izlerken, şirket seviyesinde net tanımlanmış ve yerleşmiş bir yayılım metodunu izler.
Yayılım metodu şirketin süreç yönetim yapısından, liderlerin hazırlanmasına, şirketin İK, maliyet muhasebesi ve iç iletişim konularında Six Sigma (Altı Sigma) için bir altyapı oluşturulmasından proje seçimine kadar yeşil ve kara kuşak eğtimleri öncesi yapılması gereken çalışmaları kapsar.

Six Sigma uygulayan şirketler, yayılım planlarını sorumlulukları net bir şekilde belirlenmiş çeşitli roller aracılığı ile hayata geçirirler :
Kara Kuşaklar, Yeşil Kuşaklar, Şampiyonlar, Süreç Sahipleri, Finans Temsilcisi bu planının temel taşlarıdır.
Six Sigma ve Operasyonel Mükemmellik Operasyonel Mükemmellik ( OM ) şemsiyesi altında Six Sigma (Altı Sigma) daha çok kalite ve problem çözmeye odaklanırken, Süreçlerle Yönetim departmanlararası süreçlerin tanımlanmasına, Lean hız ve akışa, Design for Six Sigma ise yeni süreç ve ürünler tasarlamaya odaklanır.
Six Sigma (Altı Sigma) bu diğer sistemler ile entegre ve uyumlu bir şekilde uygulandığı taktirde kazançlar çok yüksek olacaktır.

15 Ağustos 2007 Çarşamba

KURUMSAL YÖNETİŞİM VE İTİBAR MODELİ

KURUMSAL YÖNETİŞİM VE İTİBAR MODELİ

AMAÇ

Kurumsallaşma süreç yönetim modeli 7 PLATİN İLKESİ ve PETER DRUCKER “ailenin amacı şirkete hizmet etmek olduğu sürece her ikisinin de sürekliliği sağlanır. Ne zaman ki şirket aileye hizmet etmeye başlar, o zaman ikisinin de sonu olmaz" sözünün irdelenmesidir. KURUMSALLAŞAMAMA AYSBERG inin denizin altındaki kısmının yönetim danışmanın KELEBEK ETKİSİ ile işaret etmesi veya en azından kurumsallaşmanın gereğinin farkında olunmasını sağlamaktır.

İÇERİK

Kurumsal yönetişim İlkeleri-AİLE ANAYASA UYGULAMASI-GERÇEK BİR KURUMSALLAŞMA ÖRNEĞİ ÜÇ ANA BÖLÜMDE İNCELENECEKTİR.KSYM baz alınarak KURUMSALLAŞMAK YA DA *** workshop (of to be or not to be) kapsamında kurumsallaşma sürecinin STRATEJİK yol haritasını çizmektir…
SÜRE
1 Gün
KİMLER KATILMALI
Yönetim Kurulu üyeleri, aile fertleri ve üst yöneticiler, ortaklar.

SÜREÇ YÖNETİMİ

İŞ SÜREÇLERİNİN İYİLEŞTİRİLMESİ VE YENİDEN TASARIMI
AMAÇ
Süreç yapılandırma ve iyileştirme yoluyla: Operasyonel verimsizlikleri gidermek, Maliyetleri azaltmak, Rekabet gücünü artırmak,Ürün hatalarını azaltmak.Küresel rekabet ortamında hayatta kalabilme ve piyasa taleplerine hızlı çözümler üretmenin temel koşulu rekabet dinamiklerine sahip olmaktır. Bu rekabet dinamiklerin inin en önemlilerinden biri ise iş yapış tarzındaki farklılaşmadır. Amacına uygun iş süreç tasarımları sayesinde müşteri İstek ve beklentilerine cevap veren ürünler üretilir, üretim maliyetleri azaltılır, operasyonel verimsizlikler giderilir, çalışma motivasyonu artırılır ve bunların doğal sonucu olarak finansal göstergelerde olumlu yönde gelişmeler sağlanır.Özellikle müşteri taleplerinin giderek artması firmaların iş yapış tarzını gözden geçirmesi ve teknolojiyi daha etkin ve yaygın kullanması sonucunu doğurmaktadır.Tüm bu gelişmeler firmaların faaliyet alanlarına giren konulardaki işleri tekrar sorgulamaya sevketmekte ve "daha iyi nasıl yaparım?" sorusu üzerine yoğunlaşmasına neden olmaktadır.
İÇERİK
İş süreçlerinin yapılandırılması 6 ana adımdan oluşmaktadır:1. Sorunlu alanların tespit edilmesiBu adımda müşteri istek ve beklentileri dikkate alınarak problemli alanlar firma çalışanları ile yapılan workshoplar ve müşteri geribildirimleri doğrultusunda tespit edilir. 2. Süreç adımlarının belirlenmesiTespit edilen problemli alanlardaki süreçlerin ve faaliyetlerin adımları belirlenir.3. Süreç analiziSüreç iyileştirme teknikleri yardımıyla süreçlerde yaşanan problemlerin kaynağına inilerek kök neden tespit edilmeye çalışılır.4. Süreç iyileştirmeProblem Kaynağının ortadan kaldırılmasına yönelik önerilen hedef yapılar alternatifli olarak ortaya konulur ve firma yönetimi ile paylaşılır. 5. DokümantasyonÖnerilen yeni iş yapış tarzında, firma yönetimi ile mutabakat sağlanmasını müteakip süreçler dokümante edilerek yürürlüğe girer. 6. Uygulama etkinliğinin takibiYeni iş yapış tarzının uygulamaya girdikten sonraki performansının takip edilmesi ve gerekli önlemlerin alınması Konusunda gerekli destek sağlanır.SÜREÇ YÖNETİMİ İLE Sağlanacak faydalar
Müşterinin sesi ile sürecin sesi arasında ahengin sağlanması
Süreçlerin kritik kontrol noktalarının bilinmesi ve performansının ölçümlenmesi
Süreç maliyetlerinin takip edilebilmesi
Sürekli iyileştirme alt yapısının oluşturulması
Yönetimde liderlik ve şeffaflık ilkelerinin hayata geçirilmesi
Operasyonel verimsizliklerden kaynaklanan maliyetlerin azaltılması
Çalışan memnuniyetinin artması
Sunulan hizmet ve ürün kalitesinin sürekli artma
Masrafların azalması
Sorunlu alanların tespit edilmesi
Süreç adımlarının belirlenmesi
Süreç analizi
Süreç iyileştirme
Dökümantasyon ve uygulama
Uygulama etkinliğinin takibi

KAİZEN VE YALIN DÜŞÜNCE

KAİZEN VE YALIN DÜŞÜNCE

AMAÇ
Japon iş düşüncesinin temelini oluşturan aşağıdaki kaizen ilkeleri paralelinde uygulayarak yönetim kalitesini geliştirmektir.
Japon kültürünün binlerce yıldır bir parçası olan Kaizen, Japonca ‘Kai’; ‘Değişim’ ve ‘Zen’ ; ‘İyi olmak’ kelimelerinden türemiştir. Birleştirilmiş haliyle ‘daha iyiye değişim’ olarak tanımlayabiliriz. Kaizen Japonya’nın ikinci dünya savaşı sonrasında gelişen ekonominisinde, yapı taşı olarak yer alan bir yönetim felsefesi olmasına karşın, ben Kaizen’i günlük yaşantımızda uygulayabileceğimiz küçük ve sürekli değişimlerle yaşam kalitenizi arttırmayı hedefleyen bir Japon Felsefesi olarak ele alacağım.
Yönetim sistemi olarak bakıldığında farklı uygulamarı da kapsayabilecek olan Kaizen’nin günlük hayat boyutunda, dayandığı temel öğe verimliliktir.
Kaizen sürekli ve küçük gelişimlerle verimliliğin arttırılması amacını taşır. Verimliliği arttırmak için kullanılan yöntemlerden biri tasarruftur. Ya da israfı önlemek. Örneğin, Japonların bisikleti sıklıkla kullandıkları ülkemizde bilinmektedir. Bu alışkanlığın özünde, zamandan ve enerjiden tasarruf yatar. Aynı şekilde özel otomobil ya da otobüsün yerine tren kullanımının çok daha yüksek oranda olmasının sebebi de aynı felsefenin uygulanıyor olmasından kaynaklanmaktadır.

İnsancıllaştırmak
Kaizen için yapabileceğimiz bir başka tanım ‘insancıllaştırmak’ olabilir. Kaizen insana aklını ve fiziksel yeteneklerini daha etkin kullanma yolunu gösterir. Şöyleki insanın doğasında sürekli daha iyi bir dünya içinde yaşama dürtüsü vardır. Hep daha iyi bir yaşam için çabalayıp dururuz. Sanırım bunun yolu da daha etkin bir birey olmaktan geçiyor. Kendimiz için kişisel gelişim hedefleri koyup, uygulamış olabiliriz. Kaizen bu uygulamanın devamlılığını, yani sürekli kişisel gelişimi uygulama yöntemidir. Hergün daha iyiye doğru bir adım atmak…

Plan Yapmak
Organize etmek ya da zamanı daha etkili kullanmak, verimliliği arttırmanın birbaşka yoludur. Eğer bir Japon tanıdığınız varsa, sürekli olarak bir yoğunluk içinde olduklarını bilirsiniz. Bunun sebebi günlük, aylık, yıllık, hatta gelecek yılki kış tatilinde gideceği yer için önceden plan yapan Japonların sayısı az olmasa gerek. Zamanı verimli ve etkili kullanmanın yolu düzenli olarak program yapmaktan geçmektedir.

Doğu tarzı değişim
Kaizen, batılı felsefelerin kökten değişimlerle kısa sürede sonuç elde etme yönteminin tamamen zıttı bir felsefedir. Kaizen, değişime odaklı, küçük adımlarla hayatın her bir noktasını sürekli olarak geliştirme esasına dayanır. Kaizen öğrenmeye odaklı bir hayat biçimini destekler. Sürekli kişisel gelişimin ve yaşam kalitenizin yükselmesi için üzerinde düşünebileceğiz uygulama alanlarına bir kaç örnek verebiliriz;

üretim kaliteniz (örnekler, öğrenci için ödev ve projeler, ebeveyn için çocuğunuz)
düşüncelerinizin kalitesi
ilişkilerinizin kalitesi
Kaizen her kültüre uygulanabilir
“Kaizen felsefesinin başarısı, uygulama alanı Japon Kültürüne has bir yöntem olmaması, dolayısıyla farklı kültürlerde de rahatlıkla uygulanabilmesidir.”

Kaizen ini nasıl uygularım diyorsanız, bir kaç öneri;

Sevmek: Sevmediğiniz alışkanlıklarınızı seveceğiniz alışkanlıklarla değiştirmeyi deneyebilir, ya da sevmediğin fakat size yararlı olacağını düşündüğünüz şeyleri denemeye, ya da sevmeye çalışabilirsiniz.
Plan Yapmak: Eğer bugüne kadar yapmadıysanız, küçük çaplı plan yaparak zamanınızı daha etkin kullanmaya başlayabilirsiniz.
Öğrenmek: Özellikle ilgi alanınızda yeni şeyler öğrenerek sürdürülebilir sürekli kişisel gelişimi uygulayabilirsiniz.
KAİZEN UYGULAMA PROSEDÜRÜ
1. Problemi kabul edin
.2. Çok para gerektirmeyen projeleri seçin.
3. Önce "bizim" problemlerimize bakın "Onlarınkine" değil,
4. Tek ölçü ekonomik çıkar olmamalıdır.
5. Önceliği saptayın. Projeyi kalite, maliyet, dağıtım vs. ilkelerine dayalı olarak yürütün.
6. Planla, yap, kontrol et, harekete geç (PDCA) çevrimin izleyin.
7. Doğru çözüm araçlarını kullanın.

İÇERİK
DAVRANIŞ BİÇİMİNDE KAİZEN ETKİSİ SAĞLAMAKTIR.

SÜRE:1 Gün